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四、極度重視利潤
公司如何才能生存下去？任正非認為，利潤是第一位的。沒有利潤，公司就活不下去，而且利潤必須豐厚，否則無法抵抗風(fēng)險。公司所有的活動都必須以利潤為目標(biāo)。軍人以勝敗論英雄，華為以利潤論英雄。
創(chuàng)業(yè)的早期，任正非特別強調(diào)，科研必須面向公司的利潤，不能去搞短時間內(nèi)無法見效的基礎(chǔ)研究。
科研必須面向公司。如果人類給你發(fā)獎金，你就面對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發(fā)的，所以你要面對公司的核心競爭力提升，才能給你評價！
有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創(chuàng)造發(fā)明，和梵高的畫是一樣的，也可能死了多少年之后，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉(zhuǎn)給你的受益人。
華為長期還會處于技術(shù)實用性研發(fā)階段，我們的創(chuàng)新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創(chuàng)新獎。我認為你做出的東西沒有商業(yè)價值，就由人類來給你發(fā)獎吧。
（在“創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新”反思總結(jié)交流會上的講話，1999年。）
有一年，由于科研人員不了解市場需求，做出來的產(chǎn)品市場滯銷，倉庫里堆積如山。任正非提出，發(fā)年終獎的時候，將這些賣不出去的產(chǎn)品打包，科研人員一人發(fā)一包拿回家，看看自己做出了什么東西。
任正非曾經(jīng)說過，華為是技術(shù)商人，不是科研機構(gòu)。
華為做的是技術(shù)商人，不是科學(xué)家，科學(xué)家可以什么都不管，一輩子只研究蜘蛛腿的一根毛。對科學(xué)家來說，這是可以的。但是對我們呢？我們只研究蜘蛛腿，誰給我飯吃？因此，不能光研究蜘蛛腿，要研究客戶需求……
《在變革戰(zhàn)略預(yù)備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要（2015年5月8日）》
等到后來站穩(wěn)腳跟，華為逐漸成為行業(yè)領(lǐng)頭公司時，任正非這時才開始允許公司對基礎(chǔ)研究投資，資助知名教授。
為了保證利潤，在早期，華為是不做品牌的。因為做品牌要投入大量廣告費，對利潤影響太大。
我們要堅持放棄品牌的路線不能動搖，我們不能昨天放棄了品牌，今天轉(zhuǎn)過來也要做品牌。今天終端賺的錢，賺的就是廣告費，賺的就是渠道費。其實我們就是把廣告費砍掉了，把渠道費砍掉了，然后我們就有點利潤。不能因為我們今天在委內(nèi)瑞拉有了成功，就盲目的起來去做終端的品牌，這一點我是不同意的。因為我們要做品牌，每年的付出的錢是巨大的，做品牌不是很簡單的。
《在委內(nèi)瑞拉與員工座談紀要（2007年7月3日）》
五、盡可能降低成本
只要降低成本和費用，就能產(chǎn)生利潤。任正非非常喜歡舉越南的鐵塔作為例子。
我在越南提出一個問題，百年一遇的臺風(fēng)，把愛立信的鐵塔吹倒了，諾基亞的鐵塔也吹倒了，就我們的鐵塔沒有倒，我請問你這個財務(wù)人員，如何評價？
這說明對成本管理并沒有做好，這說明項目存在過度交付的問題。就像飛利浦的燈泡，只有兩年壽命，用了兩年剛好壞掉，這就是最好的產(chǎn)品。如果客戶只付了兩年燈泡的錢，但是我們保證10年的壽命，只能說明我們不懂經(jīng)營。
但是我們當(dāng)年考市場人員和財務(wù)人員的時候，每個人都充滿了自豪感，你看，諾基亞和愛立信的鐵塔都倒了，就我們沒倒，華為的水平多高?。∪A為公司的鐵塔只有一個標(biāo)準(zhǔn)，在永遠不會有臺風(fēng)的沙漠里，裝的也是這種鐵塔。我們僵化地制定了太高的標(biāo)準(zhǔn)，為此我們每年多浪費了10萬到20萬噸鋼鐵。所以，我們今天必須加強項目財務(wù)的有效管理，我想三五年后我們一定會看到有結(jié)果。
《與羅馬尼亞賬務(wù)共享中心座談會紀要（2011年06月14日）》
為了降低成本，必須減少非生產(chǎn)人員。有些崗位不需要高學(xué)歷，以前招碩士生，現(xiàn)在改成招大專生，也能把成本降下來。
永遠要合理地減少非生產(chǎn)性人員，增加專業(yè)與業(yè)務(wù)人員，才有可能提高人均效益。各級干部一定要把自己部門內(nèi)部效率低、不出貢獻的人淘汰出去。不能因為也在做工作，與周邊關(guān)系、上下級關(guān)系不錯，就一直遷就，如果一個干部不懂得通過主動置換，去創(chuàng)建一個更有效的組織，這個干部是不合適做一把手的。
我們要進一步對崗位責(zé)任制進行合理設(shè)計，不必處處要求高學(xué)歷。不合理的使用高學(xué)歷，就是高成本。我們的管理已經(jīng)逐步變得規(guī)范，操作已經(jīng)明晰，在相當(dāng)多的崗位上，可以開放?？粕蠉彙Ｒ欢ㄒ殉杀窘迪聛?。
我們的出路只有二個選擇，一條是降低工資，一條是多做一些工作，如果大家不愿意降工資，那就要更加努力工作，舍此難道還有更高明的辦法嗎？
《干部工作會議上的講話》，2004年
機關(guān)就是非生產(chǎn)人員，所以要精簡機關(guān)，讓辦公成本降下來。而且機關(guān)不是管理部門，是服務(wù)部門，時刻支援前線。
公司主要的資源要用在找目標(biāo)、找機會，并將機會轉(zhuǎn)化成結(jié)果上。我們后方配備的先進設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機會時就能及時發(fā)揮作用，提供有效的支持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。而現(xiàn)在我們恰好是反過來的。機關(guān)不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源。
就是把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)規(guī)則授給一線團隊，后方起保障作用。這樣我們的流程優(yōu)化的方法就和過去不同了，流程梳理和優(yōu)化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設(shè)置。從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。
當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。公司機關(guān)不要輕言總部，機關(guān)不代表總部，更不代表公司，機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤氣頗指。
后方平臺（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊）要及時、準(zhǔn)確滿足前線的需求。我們機構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)，作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。平臺的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊，作戰(zhàn)部隊不需要的，就是多余的。后方平臺是以支持前方為中心，按需要多少支持，來設(shè)立相應(yīng)的組織，而且要提高后方業(yè)務(wù)的綜合度，減少平臺部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時準(zhǔn)確地服務(wù)前方。
《銷服體系奮斗頒獎大會上的講話（2009年1月16日）》
六、裁員，再裁員
如何保證華為始終具有競爭力，持續(xù)獲得利潤？任正非認為，裁員是必不可少的。這樣可以淘汰不適任的員工，激活團隊，空出位置補充新人，避免公司出現(xiàn)惰怠。
我在美國時，和 IBM、 CISCO、LUCENT 等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT 是什么？他們說，IT 就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。
《華為的冬天》，2001年
大家一定要有一個心理準(zhǔn)備。我們可能會不斷地擴張，也會產(chǎn)生不斷的裁員。因為整個環(huán)境是在大變化的，隨時隨地你們都可能會被裁掉，包括我自己在內(nèi)。
裁員的過程中，每個骨干可以向有關(guān)部門申訴，“我是什么樣的骨干，我做過什么貢獻，為未來能承擔(dān)什么責(zé)任”。不要賭氣，你愿意留在華為工作的話，你可以申訴，大家加強溝通，但是裁員是永遠不可避免的。自動降薪也是一樣，我們的薪水如果只能升不能降的話，這個公司也是一個悲劇。
裁員時我們要友好，請人家吃頓飯，歡送歡送，送點禮品。我們不是有勸退指標(biāo)嗎？勸退最高可以送12個月的工資，我們有這些東西都是一種友好的表現(xiàn)，各級部門要善于理解公司這種友好的態(tài)度。以后還會裁員，這是毫無疑問的，這一點我們決不會向員工做太平的承諾，我們永遠不會太平，是因為市場競爭太激烈，我們又不是強手。世界上沒有一個上帝能保證我們是常勝將軍，我們怎么保證員工終身能在公司工作呢？我們沒有這個承諾保證。
所以我建議從現(xiàn)在開始， 員工們都少一些主人翁意識，多一些打工心態(tài)，我到這個公司是打工來的，我要好好干，不好好干就會被裁掉。我說的是少一點，而不是沒有，這也是針對一部分員工說的，他們的主人翁精神太強，進入公司后事事關(guān)心，但自己的本職工作做得不好，突然被主管調(diào)整，心里想不通，我這么愛公司，關(guān)心公司，這么主人。需知每個人在公司的工作地位是以本職工作做好來確定的。
《與員工的對話（2000年）》
華為對于效益不好的部門，政策就是七個字：“減人，增產(chǎn)，漲工資”。整個部門發(fā)一個總額固定的薪酬包，你們想要漲工資，就要減人，把減掉的人的工資分給其他人。
華為對于基層員工實行絕對指標(biāo)考核，只要績效超過考核線，就算合格；對于高級干部實行末位淘汰制，如果排名靠后，就要撤換。這也是為了保證團隊始終具有奮斗精神。
最近中國航母選人的方式對我啟發(fā)很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然干十年，你要轉(zhuǎn)業(yè)，燒這么多油培養(yǎng)的經(jīng)驗全沒用了。
西點軍校的末位淘汰制設(shè)計出來的，是為了選拔將軍。它的原理是不管整個隊伍如何優(yōu)秀，都要將排在后面的分子末位淘汰掉，形成擠壓，逼先進更先進，從而產(chǎn)生更多地將軍。我們一般崗位的員工，經(jīng)驗是主要的，他們的生產(chǎn)技能，資歷也是重要的。用不著A、B、C的擠壓，擠壓可能使基層員工不團結(jié)（他沒有這么高的理解力），而且耗費了大量的人力資源，他們實行絕對考核更適用；這些員工天天面面相見，不用寫考核日記，減輕他們的負擔(dān)，把精力好好用在工作上；基層員工也不用走之字形成長的路，還是干一行，愛一行，專一行，在最佳角色上做出貢獻。更不能頻繁考試，讓他們的精力不用在生產(chǎn)上。我們絕大多數(shù)員工應(yīng)該快樂的度過平凡的一生。他們不想當(dāng)將軍，不想跳“芭蕾”，就不必受那個磨難。只要貢獻大于成本就可以了。但他們也不要羨慕那些更努力的人。我們把人力資源管理的精力，聚焦?fàn)恳齼?yōu)秀員工的進步上，促進他們更優(yōu)質(zhì)的成長。這也符合戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)過多消耗在非戰(zhàn)略目標(biāo)上的原則。
《任正非談話紀錄（2015年3月10日）》 （ 選自新浪科技網(wǎng)）
